Zašto uopšte mijenjati tradicionalne modele organizovanja? Akteri danas, ovog sve dinamičnijeg okruženja, shvataju da je imperativ vremena naći adekvatan model organizovanja, u skladu sa djelatnošću i usvojenom poslovnom praksom. Usled učestalih tržišnih promjena, pojavljuju se potrebe za projektnim djelovanjem u implementaciji novih standarda poslovanja, razvoju novih proizvoda, organizaciji marketing kampanja i slično. Težište se pomjera sa dominantno redovnih (procesnih) aktivnosti na one koje vanredno treba organizovati, pa ih treba riješiti u okvirima posebne - projektne strukture.

Stoga, stepen usvajanja projektnog modela organizovanja je od sve većeg uticaja na ukupan rezultat!

Projektni model organizovanja (PMO) se tako nameće kao adekvatna alternativa klasičnom hijerarhijskom organizovanju. Ključni razlog je to što ovaj model omogućava efikasnije upravljanje svim resursima, a posebno onim najznačajnijim - ljudskim.

Na našem tržištu je uobičajena praksa primjene hijerarhijskog modela, gdje su uloge uglavnom unaprijed odredjene. U PMO modelu projektni menadžer okuplja ekipu po projektu, na odredjeni period, sa odobrenim budžetom i u skladu sa ostalim projektnim ciljevima. Ekipa se formira mimo ustaljenih hijerarhijskih postavki. Ovaj model djeluje motivišuće za članove projektne, jer je za očekivati da se učesnici projekta žele nametnuti svojim angažovanjem, kako bi dobili naredne poslove. Takodje i projektni menadžer dobija na motivaciji, jer preuzima veću odgovornost za izbor ekipe, ima jasniji cilj, ali i veću šansu da participira u benefitima  uspješno realizovanog projekta. To posebno dolazi do izražaja u većim organizacijama, jer projektni menadžeri (pm) imaju širi izbor za selektovanje ekipa.

U nedostatku odredjenih kompetencija i raspoloživosti, pm se daju ovlašćenja za angažovanje i eksternih članova. Postoje kompanijske prakse gdje pm može dobiti ovakvo ovlašćenje i iz troškovnih razloga, kada eksterno angažovanje značajnije obara troškove i kada kao takvo presudno doprinosi konkurentnosti projekta.

PMO je sve primjenljiviji. Pored obavljanja redovnih aktivnosti, čak i u mnogim tradicionalnim djelatnostima, sve više imamo potrebe za implementacijom raznih projekata tokom godine.

Tipični kompanijski projekti:

  • izvodjački (gradjevinski, inženjering i dr.);
  • monitoring projekti razvoja i lansiranja novog proizvoda, novih standarda, otvaranja nove filijale i sl. 
  • investicioni: poslovni prostor, rekonstrukcije i sl.
  • projektna prodaja, marketing kampanje i sl.

Projektnu podjelu možemo napraviti i u pogledu prakse evidentiranja i praćenja troškova internih resursa. Prednosti ove evidencije su jasniji uvid i podsticaj na polju produktivnosti, a posledično i viša efikasnost upravljanja (projektno, HRM). Nedostatak se može smatrati složenije (dodatno) administriranje, koje često nema ekonomskog opravdanja u slučajevima malih projekata.

Upravljanje portfolijom projekata (PPM) i projektni portali za tkz. širu sliku o ključnim projektnim parametrima postaju u varijanti ovog organizacionog modela mogu se efikasnije izvoditi.


Medjutim, funkcionalnost koja se odnosi na upravljanje projektnim finansijama (bilansi projekata/portfilio) je poslovna potreba. Dakle, bez obzira na projektnu praksu, za efikasno projektno upravljanje nužno je evidentiranje eksternih troškova (ulazne fakture podizvođača/dobavljača) i naravno prihoda (izlazne fakture).

Kako izgleda naša praksa?
U našim uslovima uobičajena je pojava da finansijska funkcija nije direktno integrisana sa projektnom. PM rade projektno planiranje pripremajući ih u excel-tabelama ili ređe u posebnim pm softverima. Tako se prate tok izvođenja, a dokumenatcija koja se generiše tokom projektnih procesa nije centralizovana, već po pravilu ostaje na računarima članova projektne ekipe. Posledica je nepostojanje centralizovanih informacija o projektnim rezultatima u realnom vremenu, pa se na projektne izvještaje često dugo čeka, a uz to su ponekad i nepouzdani.