Impact mapping

 

  • Strateški fokus na cilj je snažniji (konvergencija misli), jer se u procesu zajedničkog planiranja na samom početku polazi od aktera i njihovih uticaja, koji mogu biti u funkciji cilja. Ovom tehnikom, umjesto uobičajenog šta uraditi, ovdje je fokus da se odmah u prvoj fazi def. uticaji aktera (staheholders), od značaja na promjene u ponašanju korisnika. Uključujući i njihove doprinose i eventualno moguće negativne uticaje po realizaciju cilja. Pritom se za ključne uticaje definiše mjera, koja će kasnije tokom realizacije poslužiti za mjerenje stepena ostvarenja.
  • Uključuje ključne aktere (stakeholders), od početka i tokom postupka revizije planova. Zajedničko planiranje je već ozbiljan napredak. Što je moguće više uključiti ključne aktere, jer sa njima možemo def. uticaje od najvećeg značaja na naš (zajednički) cilj. Odnosno, tada ćemo imati najveći stepen uticaja na behaviour change naših aktera.
  • Viša vidljivost ostvarenja projektnog plana (šira slika i uži fokus) je motivišuća. Već u ranoj fazi realizacije plana, olakšava se uvid na planska odstupanja predpostavki (uticaja aktera) i sprovodjenje procesa revizije, odn. uključivanja novih/korigovanih pretpostavki o uticajima i potrebnim isporukama.
    Vizuelizacija procesa planiranja jasnije def. njihove uticaje i potrebne isporuke, koje vode generisanju novih vrijednosti za korisnike. Mjerenje stepena uticaja predstavlja uporedjianje pozicija prije i poslije. To je ujedno i test pitanje prilikom def. uticaja. Dakle, fokus je na cilj, na koji mogu djelovati akteri pozit. i neg. Uticaj eksternih: na šta sve klijent može imati pozitivnog (negativnog) uticaja. Potom def. i uticaje koji interni akteri (ekipa) mogu dati u funkciju cilja.
  • Omogućava primjenu agilne organizacije planiranja i projektnog upravljanja.
  • Inkrementalnim planovima/izvodjenjima značajno se unapredjuje proces strateškog planiranja, prije sve ga one faze definisanja projektnog okvira. Posledično otvaraju se mogućnosti u primjeni novih biznis modela, poput: K1 (“budget for extreme”) i drugih.

 

Kako tehnikom impact mapping planiranja projektovati strategiju i prevoditi je u operativu?

Primjena tehnike Impact mapping-a (IM) daje odgovore – kako od projektnog biznis cilja doći do tkz. objedinjene “user story” (projektnog zadatka, projektnog okvira) i potom ga prevesti u plan aktivnosti?

Tek nakon mapiranja ključnih aktera i njihovih uticaja na cilj projekta, odredjuju se šta treba isporučiti da bi se ovi uticaji relalizovali. Isporuke predstavljaju finalizaciju korisničkih zatjeva u jedan “user story” (korisnički priču-zahtjev), koja se za nastavak može tretirati projektnim zadatkom.

Budžetiranje se sprovodi za isporuke i tako se dobija jedna od mjera izvodljivosti (cost-benefita).

Preporučujem članak na ovu temu, u kviru bloga Sprints, marathons and root canals.

Prioritizaciju radimo primarno na bazi uticaja, a u drugom krugu na osnovu njihovih isporuka. Proces se vizuelizije sa tkz. matricom prioritet (impact-effort). Prioriteti se selektuju polazeći od Pareto načela 80 uticaja za 20 napora (ulaganja).

Više o impact mapping agilnoj tehnici strateškog planiranja u knjizi Gojka Adzića.