Zašto BSC strateško planiranje?

Godinama sam nastojao da unaprijedim model planiranja. Radio sam to na uobičajen način, fokusirajući se na finansijske ciljeve. Trenirao sam u svojim i partnerskim firmama, dijelio sam dileme sa klijentima. Analizirao sam kako to rade neke velike korporacije. Kako to obično biva, otvarale su se brojne dileme. Naravno da sam shvatio da bez strateških planova ne možemo uspješno projektovati kompanijsku budućnost, ali nijesam znao kako to sve posložiti na praktično izvodljiv (održiv) model.

Primjenom BSC (balanced scorecard) metodologije posledično se dobija funkcionalnost koja omogućava zumiranje na relaciji “stretegija-operativa”, odn. “šira slika i uži fokus!”. Važno, jer povremeno, baveći se tekućim dnevnim-aktivnostima, gubimo “širu biznis sliku”. Tako rizikujemo da postepeno odstupimo od strateških ciljeva.

Na početku, najveća dilema je bila kako povezati strategiju i operativne aktivnosti. Kako to praktično integrisati, na upravljiv način, kako bi ovo bio proces od kontinuiteta, a ne predmet godišnjih i eventualno kvartalnih aktivnosti. Naime, shvatio sam da je upravljivost vrlo važna, kako bi bili u mogućnosti da na efikasan način ažuriramo uočena odstupanja, npr. analizirajući ih na mjesečnim sastancima planiranja. Proces planiranja podrazumijeva periodično ažuriranje planova, na mjesečnom i kvartalnom nivou. U sve dinamičnijim privrednim okolnostima, javlja se potreba i za vanredna ažuriranja tokom nedelje. Naravno, kada se radi o značajnijem odstupanju ili eventualnoj potrebi da se revidira neki strateški cilj.

Dugogodišnja saradnja sa Lovćen osiguranjem (Triglav grupa) podstakla me je da dublje izučavam modele ciljnog rukovodjenja (MBO). Prije svega, otkrićem globalno prisutnog sistema strateškog planiranja balanced_scorecard (BSC), otklonio sam mnoge dileme. Tamo su se nalazili odgovori, kako planirati i one nefinansijske ciljeve, ali i kako ih integrisati u procesu strateškog planiranja. Pored toga odgonetnuo sam za mene najveću zagonetku – kako uspostaviti vezu strategije sa operativnim aktivnostima.
BSC predstavlja sistem izbalansiranog strateškog planiranja, koji intergriše ciljeve posmatrane iz četiri ključne perspektive: finansija, kupaca, internih procesa i ljudi. Sistem ih tretira na holistički način, uključujući medjusobne relacije i uticaje. Pored ostalih benefita, ovakav pristup otvara mogućnost jednostavnije optimizacije kompanijske organizacije.

BSC je mnogo više od popisa ciljeva! Sistem planiranja se usložava činjenicom da je ciljeve potrebno težinski rasporediti (ponderisati), sa aspekta prioriteta, vremena u koje se izvode (kratkoročno-dugoročno) i hijerarhijskog kaskadiranja (od kompanijskih ciljeva, preko organizacionih jedinica, do onih individualnih).

Dakle, ovaj model strateškog planiranja omogućava prevodjenje kompanijske strategije u konkretne i mjerljive ciljeve, a potom preko tkz. inicijativa (smjernica za operativne planove) do operative: projektnih planova i zadataka za procesne aktivnosti. Možda je ovo najznačajniji proces u lancu vrijednosti procesa planiranja. U fazi strateškog planiranja suočeni smo sa izazovima umrežavanja niza ciljeva. Tada je to drugačije od sagledavanja lista ciljeva za svaku od perspektiva ponaosob. Tako baziranim holističkim pristupom filtriraju se brojne dileme i to daje kvalitet procesu planiranja.

Formulisanju strateških (BSC) godišnjih ciljeva prethodi donošenje dugoročne strategije. Ovaj proces čine obično brojne poslovne analize, koje imaju za cilj da odrede strateške pozicije organizacije. Do njih se dolazi analizom tržišta, rasposloživih resursa (ljudskih, finansijskih, materijalnih), proizvoda i usluga, te njihovo sagledavanja u dimenziji vremena (kratkoročno i dugoročno). Na bazi ovih polaznih pretpostavki i očekivanja počinje proces formulisanja strategije. Proces strateškog planiranja se završava konkretizacijom – definisanjem kratkoročnih (godišnjih i kvartalnih) strateških ciljeva. Preporuka je da se ovaj proces sprovodi korišćenjem BSC radnog okvira (framework).

Nakon brojnih pokušaja da proces planiranja organizujem sa nizom excel-tabela, konačno sam se opredijelio za specijalizovanu softversku podršku i implementirao Strategis softversko rješenje.

strateskoplaniranje1
Primjer procesa strateškog planiranja
strateskoplaniranje2
Primjer strateške mape ciljeva (balanced scorecard)

Zašto finansije nisu dovoljne u procesu strateškog planiranja?

Finansije nam daju gotovo preciznu istorijsku sliku našeg biznisa. Projekcija rezultata unaprijed je mnogo teža od izrade istorijskih izvještaja. Možda se sposobnost projekcije može smatrati i mjerom kompetencije. U finansijama postoji tradicionalni sistem izrade ciljeva i sistem mjerenja, pa je to uglavnom jednostavniji postupak od odredjivanja nefinansijskih ciljeva. Nije za očekivati da samo praćenjem realizacije finansijskih ciljeva možemo ostvariti progres, čak i kratkoročno. Tada ćemo zanemariti ostale ciljeve, poput podizanja kompetencija zaposlenih, lansiranja novih proizvoda, kontrolu stepena zadovoljstva kupaca, standardizaciju poslovnih procesa, uvodjenje softverskih tehnologija kao savremenog strateškog biznis alata i sl.

Zumiranje na relaciji stretegija-operativa – šira slika i uži fokus

Strateško planiranje i veza sa operativnim aktivnostima – uvijek je aktuelna dilema. Ozbiljan je biznis izazov – kako u realnom “životu” oganizacije obezbijediti umrežavanje strategije sa operativnim aktivnostima.
Primjenom BSC (balanced scorecard) metodologije posledično se dobija funkcionalnost koja omogućava zumiranje na relaciji “stretegija-operativa”, odn. “šira slika i uži fokus!”. Važno, jer povremeno, baveći se tekućim dnevnim-aktivnostima, gubimo “širu biznis sliku”. Tako rizikujemo da postepeno odstupimo od strateških ciljeva.

Veza strateškog plana i svakodnevne prakse preduzeća

Odnosno, kako osmisliti praktičnu strategiju upravljanja strategijom, koja će nam pomoći da se uvijek fokusiramo na zadatke koji su u vezi sa strateškim ciljevima. Ili ako shvatimo da to ipak ne radimo – da odbacimo započeti zadatak ili pristupimo reviziji strateškog cilja, prvom prilikom ili najdalje do prvog mjesečnog ili kvartalnog sastanka.
Ali, kako da budemo svjesni tog trenutka?
Osnovno kontrolno pitanje je – da li zadatak koji planiramo raditi ili smo ga već započeli, možemo dovesti u vezi sa nekim od strateških ciljeva? Preduslov za takvu spoznaju je da prethodno strateške ciljeve integrišemo sa operativnim planovima i dalje sa zadacima, kao nosiocima operativnih aktivnosti.

Primjena BSC modela upravljanja strateškim ciljevima

Metodologija je već više od dvije decenije prisutna. Istraživanja pokazuju da je koriste više od polovine iz top 500 kompanija u svijetu. Široko je primenljiva, nezavisno od veličine i vlasništva, te načina organizovanja. Prednjače veće kompanije, ali po svijetu postoje brojni primjeri implementacija u manjim, državnim preduzećima i čak nevladinim organizacijama. Prisutno je sve interesovanje za primjenu i u regionu. U tome prednjače članice ino-grupacija, ali sam uvjeren da će se generisati i drugi talas interesovanja ostalog dijela privrede.

Strateško planiranje i elementi informacionog sistema

Kompletno softverski podržan informacioni sistem, trebao bi da obuhvati sve kompanijske procese: od strateškog planiranja (Strategis), prodaje i marketinga (Smartis.CRM), operativnog planiranja i izvodjenja projekata (SmartPlan), upravljanja finansijama (Smartis.ERP), podrške u radu sa dnevnim aktivnostima (SFocus) i podsistemom za obradu rezultata (Cores.BI). Pokazalo se da je ovaj proces uvodjenja strateškog planiranja gotovo neodrživ bez softverske komponente informacionog sistema.

Na kraju, cilj priče o ciljevima je bio da vas zainteresujem za model BSC strateškog planiranja, ali i za biznis-alate za tehničku podršku ovog poslovnog procesa. Rado ću podijeliti iskustva i steći nova na temu – kako sagraditi poslovni sistem, dovoljno upravljiv da obezbijedi kvalitetan pogled na relaciji strategija-operativa, odnosno “šira slika i uži fokus”.